分离工厂销售 马勒整合售后市场业务
近年来，随着汽车零部件行业竞争的白热化和汽车保有量的迅速上升，规模庞大的售后市场成了跨国公司角逐的最后一块领地。德尔福、博世为了掘取更多的利润，早就悄悄地将他们的触角伸向售后市场。而从1995年在中国设立第一家投资工厂的马勒,在中国发展和投资的步伐就没有停止。最近，随着马勒贸易（上海）有限公司的成功注册并迁入新址办公，标志着过去马勒在华投资工厂售后销售的整合和转移的工作进入到实质性操作阶段。马勒此举必将对行业产生重要影响，最近本刊记者就此话题专访了马勒贸易（上海）有限公司总经理庆岩先生（以下简称“庆总”）。
记者：首先祝贺贵公司成立并喜迁新址办公。经过一年来的筹备，马勒贸易（上海）有限公司正式成立了，请庆总向我们的读者介绍一下公司。
庆总：马勒贸易（上海）有限公司是德国马勒售后公司的全资子公司。公司的主要职能是在中国售后市场，远东及亚洲地区分拨马勒全球包括马勒中国生产企业生产的产品， 同时负责向马勒全球其它售后机构出口马勒中国生产企业生产的产品。
记者：马勒贸易（上海）有限公司将马勒在华企业的售后业务整合到一起，很受行业关注，请问这样做是出于什么考虑呢？
庆总：首先，这是全球汽车配件业发展的一个总体趋势，也是专业化分工的需要。
目前的汽车配件厂商有生产的功能，也有销售的功能。其销售又分成两个部分，一个是OEM，一个是售后。马勒进入中国以后，已经建立起了8家工厂，第一步先整合上海马勒滤清系统有限责任公司、马勒发动机零部件（重庆）、（南京）、（营口）有限公司等4家工厂。贸易公司首先将整合以上投资工厂的全部售后业务，包括销售团队和国内及亚洲地区的客户资源，并且通过新的产品管理、财务控制、客户服务、物流体系等职能的建立逐步完善公司的核心竞争力，建立以市场为导向、利用一切可利用资源充分拓展马勒售后市场业务的公司机制。
为什么要进行这样的整合呢？对于工厂来说，马勒的全球战略是，销售要由专业的销售团队来做。以前由工厂自己做销售，很多资源是一种浪费。比如我们营口工厂的一些客户和我们上海工厂的一些客户是重合的。在拜访客户的过程中，我们发现，众多工厂的销售政策对某一家客户来说是不统一的，销售的人员也是不统一的。这样就不便于马勒作为世界发动机零部件系统供应商进行战略化的销售。所以我们从全球的决策来讲，今后工厂只负责生产，销售交由售后和OEM两只团队来统一负责。
记者：马勒的这种做法是否代表了跨国公司一种新的趋势？
庆总：采用这种方式的当然不只是马勒，全世界有名的发动机及零部件供应商都会采用类似的方式。因为这是一个分工的需要，也是更好地挖掘市场潜力的需要。
记者：贵公司在国内既有主机配套市场，也有售后市场，国际市场是怎样运作的？
庆总：目前马勒在国内的销售主要是两个团队或两个公司在运作。第一个是主机配套，由马勒中国技术投资有限公司负责，他们下面有一个主机销售的团队。第二是国内售后市场的业务以及东南亚售后市场的业务和马勒在全球其他售后机构需要采购马勒在中国国内生产的或马勒要在中国国内定牌生产的业务，这一部分全部是由马勒贸易（上海）有限公司负责。也就是说马勒贸易（上海）有限公司兼了三大销售市场的职能。
记者：马勒在华企业的销售进行整合后，与原来工厂自己运作，在销售政策上有哪些变化？
庆总：变化还是很大的，主要体现在四个方面：
第一是销售人员。以前工厂自己做销售时，营口的工厂只负责营口的产品，重庆工厂只负责重庆的产品。而我们进行整合以后，销售将按照区域划分，负责某一区域的可能是营口的销售人员，也可能是重庆或上海的人员，同时他还要负责销售所有整合以后那些工厂的产品。也就是说，我们的销售将会以区域来划分，而不再以产品或工厂区分了。
第二是客户方面。我们的付款政策、返利制度以及合同等方面，都会有一些与原来工厂不相同的地方，要进行一些调整。几个工厂的付款政策、返利制度以及合同要尽量统一，可能会有两个版本，但是不再会有四个不同的版本。返利的结构也会变成一个统一的结构。
第三是销售流程会有很大的变化。以前客户向工厂订货，向工厂付款，这样做各个工厂的情况就会千差万别，比如一些坏帐的情况就不一样。贸易公司成立以后，会有一个全新的业务流程的制度，尽量能够保证公司有一个良性的运作。
第四是产品。以前我们的工厂大多是只销售主机配套的产品，或者少部分为售后开发的产品，贸易公司成立以后，在产品销售方面我们会有一个很大的导向性的变化，我们将更多的销售市场所需要的产品，而不只局限于马勒OEM配套的产品。
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